7つの習慣で組織が変わった

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2013年7月1日掲載

7つの習慣で組織が変わった!

『企業のホームドクター、人材のメンターとなり、人と組織の限りない可能性に貢献し続ける』をミッションに掲げる株式会社ジェイック。既卒者の就職支援「営業カレッジ」、セミナー定額制サービス「セミホーダイ」など様々な取り組みを行っている。しかし、これまで全てが順風満帆に進んできたわけではない。2008年のリーマンショック以降、苦しい状況に追い込まれたジェイックが取り入れたのが『7つの習慣』であった。今回のaiでは、ジェイックの代表である佐藤氏に、より強い組織を創っていく秘訣について、実際の取組みを交えて語ってもらった。

インタビュアー:佐藤健太

佐藤:御社には多くの専門的能力を持ったスタッフがいますが、組織が成長していく過程で、スタッフの間のコミュニケーションや意思疎通に困難はありましたか?

キャリアコンサルタント、マーケティングの専門家、システムエンジニア(SE)など、専門職が数多くいます。一般的に、彼らの関心は、自分の専門分野を磨く、自分の得意な分野の経験を積むということに重きを置かれがちです。そういう専門性の追求意欲とかプライドがないと良い専門職にはなれないので、自分の専門分野に意識が向くというのはプラスの面もあります。

ただ、組織を作っていく中では色々と問題もありました。一般的に専門職の人は、自分はレベルが高いとか貴重な存在だと思いがちで、他の職種の人を自分より低く見たり、他業種の人とコミュニケーションが取れなかったりします。また、個人単位ではなく組織単位でも、事業部間の意思疎通がうまくいかなくなったりしました。だから、一人ひとりのスタッフにチーム意識を持たせるということには、随分と苦心しました。

佐藤:以前は、会社の中で一体感があまり感じられなかったのですか?

佐藤社長:そうです。この問題を打破するために、当社では『7つの習慣』を取り入れ始めました。すると、そういった弊害が徐々に取り除かれるようになったのです。

佐藤:『7つの習慣』を取り入れてから、組織が変わり始めたのですね。でも、会社が何かをしようと思っても、それを行うスタッフが反発し、ついてこないというケースをよく耳にします。そういったことは、御社にはなかったのですか。

佐藤社長:若干ありました。学ぶことが好きなスタッフが多いとはいえ、半ば強引に、強制的に早朝の勉強会というかたちで開催しましたから。

佐藤:そうですか。『7つの習慣』を取り入れてみて、組織の成長や変化を感じたのはいつ頃でしたか?また、勉強会の後には何か取り組みを行ったのですか?

佐藤社長:成果を感じたのは1年から1年半くらいですが、すぐに若干の手応えもありました。ご存知のように、『7つの習慣』ってすごく気づきを得やすい内容ですから。また、勉強会後には、レポートを書かせ、それを元にディスカッションを行いました。すると、スタッフ同士でコミュニケーションが取れます。

例えば、『7つの習慣』にある「インサイドアウト」という考え方。つまり、上司を変えようとか、部下を変えようとか、他部署を変えようとかではなく、自分が変わらないとダメだという考え方です。ほとんどのメンバーは、この「インサイドアウト」という考え方にグサッときます。だから、このテーマでディスカッションをすれば、ほとんどのスタッフが「やっぱり自分から変わらなきゃダメだよね。」となってきます。『7つの習慣』って人生の原理原則なので、書かれている内容に反論しづらいのです。だから、「インサイドアウト」ひとつを意識するだけでも、スタッフは変わり始めるわけです。

佐藤:なるほど。でも「頭では分かっているけれど、実際の行動に移せない」ことも多いですよね。御社の場合は、どのように行動レベルまで引き上げたのですか?

佐藤社長:繰り返しです。同じことをしつこくやり続けました。若干工夫はしましたけれど、「インサイドアウト」という一つのテーマについて考える機会を3年間で6回は強制的に持ったのです。すると、自分から変わるようにしてみた結果、周りの反応も変わってくるという実体験をみんながします。そして、その成果を全員の前で話すのです。そうしているうちに、前向きな影響が組織の中に広がっていきました。

また『7つの習慣』の中に「刃を研ぐ」という考え方があります。私自身、『7つの習慣』に取り組んでからフルマラソンを始めましたが、今当社ではフルマラソンを走る人間が10人以上います。それ以外にも資格取得だとか、自己啓発だとか、そういうことに一生懸命取り組み始めると、小さいけれど自信がつきます。自信がつくと人間って前向きになります。何か1つ挑戦して達成したら、次はこれに挑戦したいとなるのです。誰か一人がそういう姿勢になると、周りも触発されて自分なりに成長しようという前向きな影響が組織内に広がっていきます。人間、気分が前向きになってくれれば、仕事に絶対良い影響が出ますからね。

佐藤:確かにその通りですね!そういう一人ひとりの前向きな取り組みを社内全体で共有する仕組みなどはあったのですか?

佐藤社長:そうですね。私がよく会議で話したり、毎週社員に送るメールの中に「○○くんんが中小企業診断士の資格を取りました」「○○さんが産業カウンセラー目指して頑張っています」とか書いたりして、共有するようにしています。

また、『7つの習慣』にある「理解してから理解される」という考え方も、組織を成長させるのに大きく役立ちました。組織で働いていると、意見が合わないことが多いですよね。でも、この考え方を共有することで、もっと人の話を聞かなきゃダメだっていう雰囲気が社内に出てきました。

同じ組織で働いていても、私たちってお互いのことを知らないのです。だから、お互いのことをオープンにして話すと一気に距離が縮まります。そういうことって、人間としてすごく大切です。別に共通のものがなくてもいい、お互いのことを共有することが大切なのです。どこの会社でもそうですが、部門が異なると仲が良いところが少ないです。でも、お互いの部門のトップ同士が友人関係だと雰囲気はすごく変わります。一方、もし部門長同士がいがみ合っていると、雰囲気は最悪です。そういう意味で言えば、組織の壁というのは人間関係とかコミュニケーションが解決するということなのです。

佐藤:人と人との関係がきちんと作れていないと何事も前には進まないというのは、医療や介護業界でも同じですね。

佐藤社長:でも、一緒に顔を合わせてさえいればいいのかというと、それは違いますよ。『7つの習慣』に取り組んでいると、研修会とか勉強会とは相互理解の場であって、相手を知る機会になるとすごく感じます。会議では発言しなくても、勉強会のワークでは話す人って多いですよね。お互いを共有する場を持つことが大事なんですね。

佐藤:違う人間同士が集まる組織を経営する上で、大切にされていることはありますか?

佐藤社長:「ヒトを活かす」ことに尽きますね。スタッフの強みを活かす、良い所を引き出すというのが、私の役割です。

自分が貢献しているかどうか、自分が成果を上げているかどうか、自分が役に立っているかどうかってスタッフ本人が一番よく分かっています。だから、成果が上がらないとモチベーションも上がらないのです。

当社では、新人は男女問わず全員営業に配属されます。でも、実際に営業させてみると営業に合わない人間が必ずいます。そういうとき多くの場合「○○さんは使えないよね。」という傾向になりがちです。そのときに、「Aくんが何で今活きてないのだ?」「Aくんの強みって一体何だ?」「Aくんが今担っている業務と、Aくんが持っている強みが合っていないのではないか。」という見方をするようにしたのです。つまり、「Aくんの能力がないのではなくて、Aくんの能力がこの仕事では活かされないのだから、違う仕事はどうだ・・・」と役割分担をするようにしたわけです。すると、異なる仕事をさせた結果「こりゃ、すごい。」というスタッフが何人も出てきたのです。

当社では、スタッフが今の仕事に向いていないと思ったら、幹部陣みんなでそのスタッフの強みを出し合います。その過程を経て異動をかけると・・・ハマるのです。ハマると、当人が俄然やる気になって成果が出てきます。成果が出ると、どんどん面白くなって・・・そうすると、勝手に自走していくのです。更に「最近○○くんちょっとすごいよね」と私がメールで書きます。するともっとモチベーションが上がります。このように、ヒトを管理するというのではなく、ヒトを活かしていくという発想が大事なのです。

佐藤:佐藤社長が行っているのは、一人ひとりが持っている能力を最大限引き出すということなのですね。

佐藤社長:そうです。そういうキッカケをつくるということです。でも、そういう風になるとまた別のリスクも出てきます。だから、戦略的にこういう方向だよ、こっちはやらないよというものを明確にしていかなくてはいけません。戦略というのは、やらないことを決めること。うちは教育関係と採用支援、人に関すること以外やるつもりはないですからね。それを伝えるということです。

佐藤:当社のくらいですが、の経営者の中には、スタッフに対して「何のためにこの仕事をしているのか」をもっと考えてほしいという方が多いです。その方々に、何かアドバイスを頂けますか。

佐藤社長:そうですね、当社は「企業のホームドクター、人材のメンターとなり、人と組織の限りない可能性に貢献し続ける」というミッションをすごく大事にしています。このために我々は事業をしているのだということを繰り返し伝えています。企業というのは、儲けるために存在しているのではなくて、社会をよくするために存在しています。でも、社会をより良くするためには利益も現金も必要です。でも、利益は決して目的ではないのです。

このミッションを共有するため、毎週朝礼で唱和するだけでなく、メールや会議でも頻繁に伝えます。また、新しいメンバーが入ると、なぜ当社がこのミッションに辿り着いたのかを説明したり、このミッションをどう思うかを議論する場を設けたりします。

佐藤:言葉の共有だけでなく、これまでの経緯も共有していくということですね。

佐藤社長:そうです、そうすることで理解が深まります。ただ、組織が拡大すればするほど、ミッションというのは薄まる傾向にあります。だから、採用のときはミッションの話しかしません。それに共感する人にしか来てほしくないのです。優秀な人材を取るのではない、ミッションに共感できる人材がほしいのだとはっきり言っています。つまり、採用のときに、ミッションへの共感や理解といったフィルターを必ずかけるのです。でも、新しく入るスタッフはまだ実際の仕事として実体験していませんから、入社後もその点についてのフォローはしっかり行います。

また、周りに対する批判精神が強い評論家タイプや一匹狼タイプの人は、採用時点で採らないようにしています。社員とも合わせますが、今いる社員から「この人と働いてみたい」という声が多く上がるのなら、それも参考にします。人間性重視ですから。

佐藤:確かにその通りですね。どんな資格を持っているかとかではなく、人間性が何より大事だと思います。よい人間関係が築けないと、他のメンバーにも影響しますからね。

佐藤社長:そうですね。いい影響よりも悪い影響の方が伝播しやすいです。だからこそ、毒を持ったスタッフには、毅然とした対応を取るべきだと思います。私はそのようなスタッフには、「うちに合わないから辞めた方がいいんじゃないかな。」はっきり伝えます。どのラインまで許容できて、これを超えたらダメというのをしっかり伝えるというのも経営者の大事な役割かなと思います。ま、そういうスタッフを採ってしまったという採用の失敗でもありますけどね(笑)とにかく、採用は気を付けています。



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